Необходимые навыки от Хэппи Хольдена. Часть 22: 10 шагов создания Бизнес плана.
Это о том, как идеи и продукты становятся реальностью. Хотя это изначально разрабатывалось для развития стратегических бизнес планов, оно также использовалось и для планирования функций административной поддержки. Этот процесс эффективно соединяет внешние знания и внутренний опыт в итеративную, не требующую утверждения методологию. Она может быть короткой, всего лишь в 10 параграфов, или же длинной, в целых 10 глав. Важно то, что каждый шаг отвечает на вопрос, который в нем возникает.
Введение
Три основные элемента подчеркивают изначальные характеристики Бизнес плана в 10 шагов. Их логика выходит из сегментации:
1. Потребители и каналы, конкуренция.
2. Необходимые продукты/услуги, разработка.
3. Планы закупок и финансовый анализ.
Они проводятся последовательно на уровне сегмента. Правильное понимание возникает из сегментационной дезагрегации рынков. В основе Плана в 10 шагов лежат потребности потребителя; в действительности только правильная сегментация базируется на потребностях потребителя. Образное понимание потребительских потребностей ведет к конкурентному преимуществу. Поскольку именно потребители в итоге определяют успех продукта или услуги, потребительские потребности обеспечивают лучшую основу для бизнес-решений.
Применение Плана в 10 шагов мультифункционально. За счет объединения анализов от производства, НИОКР, контроля качества, продаж, маркетинга, финансов и персонала, все функции вносят свой вклад в разработку плана реальных действий, а не плана, который поставят на полку.
10 шагов
Здесь кратко описывается содержание каждого из 10 шагов планирования.
Шаг 1— Постановка цели
Четкая постановка цели для бизнес стратегии в контексте критериев принятия решений для использования в связанных между собой структурах. Определяет:
1) сегменты потребительских потребностей и
2) источники ваших конкурентных преимуществ для ответа на вопрос «на чем мы фокусируемся и где мы побеждаем?»
Шаг 2—Задачи и конкретные цели, которые надо достичь за 5 лет
Конкретные цели и задачи переводят общую цель в достижимые опорные задачи для каждой функции. Эти опорные задачи представляют собой базис для формулирования конкретных планов действий по функциям. Отвечает на вопрос «Какие функции имеют какие критичные обязательства?»
Шаг 3— Описание потребителей и каналов дистрибьюции
Описание потребительского сегмента и ранжирование приоритетов с учетом целевых сегментов. Фундаментальным для этого раздела является строгий, основанный на фактах анализ потребностей конечного потребителя, клиента и каналов распространения, и детальное понимание процесса приобретения.
На простейшем уровне сегмент потребительских потребностей представляет собой пересечении отрасли и приложения. Хотя вы можете быть максимально эффективны в предоставлении только части решения для конечного потребителя, все части решения должны быть оценены в определении в вашем позиционировании для достижения максимального конкурентного преимущества. Конечный продукт этого раздела – понимание как дифференцировать ваши продукты и услуги в ключевых целевых сегментах, основываясь на потребностях потребителей.
Самая сложная часть этого процесса – это сегментирование. Все возможные вариации сегментирования полезны для получения образного решения. Сегментирование продолжается до тех пор, пока ваша идея не станет лидером сегмента или не получит конкурентное преимущество, чтобы стать лидером сегмента.
Шаг 4— Описание конкуренции
Анализ конкуренции включает:
1. Идентификация конкурентов, продающих (или планирующих продавать) вашей целевой группе потребителей;
2. Измерение присутствия конкурентов по сегменту с течением времени;
3. Оценка возможностей конкурентов и ваших возможностей удовлетворения потребностей потребителей в вашем сегменте;
4. Определение пробелов в ваших возможностях, которые вы можете преодолеть, чтобы получить конкурентное преимущество.
Изменение конкурентной позиции должно пониматься на основе вашего сегмента. Конкурентные стратегии должны пониматься на уровне сегмента. Если ваша идея лидирует в вашем сегменте, должны быть установлены барьеры. Если ваша идея только захватывает сегмент, должны быть обнаружены точки входа в сегмент. Размер и рост сегментов определяют природу вложений; конкурентное преимущество определяет вашу способность вернуть инвестиции.
Важно: Шаги 3 и 4 могут быть многократными, так как план должен обеспечить сегментирование, которое внутренне не противоречиво и обеспечивает критерии, которые позволят вашей идее победить (Рис.1).
Шаг 5— Описание необходимых продуктов и услуг
Описание продуктов или услуг бизнес единица должно обеспечить (либо само по себе, либо через объединение с внешними структурами) вашей идее успешную конкуренцию и лидирующую позицию в выбранном сегменте. При определении требований к конкретному продукту или системе данный шаг выражает и документирует эти требования. (Рис.2).
Шаг 6— План для развития или закупок и внедрение продуктов или услуг
Детализированные описания, как каждая функция вносит свой вклад в реализацию Шага 5. Планы показывают опорные точки по дате и распределению ответственности. Это определяет и ваш вклад, и вклад в решение вашего партнёров и отвечает на вопрос: Как мы можем усилить свои ресурсы через партнеров? Рекомендации для объединения с внешними структурами для заполнения пробелов в возможностях, выявленных в Шаге 4, также выполняются здесь.
Рекомендации включают:
- Причины для использования внешних, а не внутренних ресурсов
- Тип требуемого объединения (например, маркетинговое соглашение, совместное предприятие, поглощение и др.)
- Параметры для оценки фирм-кандидатов для объединения
- Список фирм-кандидатов.
Если выбор и договоренности с какими-то из фирм-кандидатов достигнуты, то оформляется отчет о достигнутых договоренностях (включая оценку от отдела корпоративного развития, если объединение требует инвестиций в приобретение акций).
Шаг 7— Финансовый анализ затрат и возвратов инвестиций
Набор финансовых сценариев с проектами ключевых финансовых переменных, включая ожидаемый оборот, линейные статьи расходов, издержки из расчета на единицу (CPOD), оперативная прибыль, доходность активов (как для рыночного сегмента, так и для продуктов). Эти сценарии описывают ожидаемые результаты, принимая во внимание различные уровни эффективности выполнения вашей стратегии и меняющихся условий бизнес/экономического окружения.
Финансовый анализ затрат и возвратов оценивает прибыль от инвестиционных обязательств, указанных в функциональных планах. Он определяет конкурентное преимущество инвестиций и доходность активов (ROA) по потребительскому сегменту.
Шаг 8—Анализ потенциальных проблем
Анализ последствий аварий, определяющий проблемы, связанные с потенциальными конкурентами, окружающей средой и внедрением вашего плана, который подвигнет на переэкзаменовку вашего Бизнес плана:
- Оценка вероятности возникновения каждой.
- Определение необходимых контрмер.
Анализ потенциальных проблем просто ясно указывает на любые крупные события, которые потребуют пересмотра плана. Обычно это конкурентные/финансовые допущения, определенные при анализе риска/чувствительности.
Шаг 9—Рекомендации
Рекомендации другим похожим структурам, касательно уровня и типа взаимодействий для поддержки сектора, группы или подразделения, требующиеся для эффективного внедрения стратегии. Это просто объясняет взаимоотношения, которые должны работать, если будет внедрен план.
Шаг 10— Тактический план на первый год
Связь между тактическими планами на первый год и общим планом внедрения необходима. В этом шаге организация, создающая бизнес-план, либо определяет основные тактические и стратегические задачи, либо включает полный набор плана внедрения.
Резюме
Бизнес План - это определенная процедура для информирования и предупреждения руководства о новых идеях или продуктах. Эти 10 шагов (или 10 вопросов) – эффективный способ создать бизнес план и определить жизнеспособность вашей идеи.
Ссылки
1. “10-Step Business Plan Process,” Hewlett Packard, внутренний документ.
2. “Crossing the Chasm” by Geoffrey Moore, 1991 HarperCollins.
Источник: iconnect007.uberflip.com
