Автор: Хэппи Хольден (Happy Holden)
Концепция постоянного улучшения по ТКК
В основном ТКК концентрируется на постоянном улучшении во всех видах работ от стратегического планирования и принятия решений на самом высоком уровне до детального выполнения работ на нижнем уровне. Это происходит из веры в то, что ошибок можно избежать и дефекты можно предотвратить. Это приводит к постоянно улучшающимся результатам во всех аспектах работы благодаря постоянному улучшению возможностей, людей, процессов, технологий и технических возможностей.
Постоянное улучшение должно иметь дело не только с улучшением результатов, а что более важно, с улучшением возможностей производить лучшие результаты в будущем. Пять главных целей фокуса для улучшения возможностей – это генерирование спроса, генерирование поставок, технология, операции и человеческие возможности.
Центральный принцип ТКК (озвученный доктором Демингом) в том, что люди могут ошибаться, но в большинстве случаев причиной этого, или по крайней мере тем, что позволило сделать ошибку, были неправильные системы или процессы. Это значит, что корни всех этих ошибок могут быть определены и убраны, что предотвратит повторение таких ошибок за счет изменения процесса. [3]
Есть три основных механизма предотвращения:
1. Предупреждение ошибок (дефектов) от возникновения («дуракоустойчивость» или «защита от ошибок» (poka-yoke)).
2. Где невозможно предотвратить ошибки, обнаружение их на ранней стадии, чтобы предотвратить их от передачи дальше по цепочке добавленной стоимости (инспекция в источнике или при следующей операции).
3. Там, где ошибки повторяются, остановка производства до тех пор, пока процесс не будет исправлен, чтобы предотвратить производство от еще больших дефектов (остановка вовремя).
Внедрение принципов и процессов
Первым шагом в реализации ТКК является осознание организацией текущей реальности. Соответствующие исходные условия касаются истории организации, ее текущих потребностей, предыдущих событий, приведших компанию к ТКК и существующее качество трудовой жизни сотрудников. Если текущая реальность не включает какие-то из этих важных предпосылок, внедрение ТКК следует отложить до тех пор, пока организация не достигнет того состояния, когда ТКК скорее всего приведет к успеху. Фундаментальным моментом является то, что ТКК должен внедряться сверху вниз и включать все принципы, показанные на Рис.3. Когда д-р Деминг приходит в компанию читать лекции, он настаивает на том, чтобы первый ряд слушателей состоял из президента компании и высших руководителей, в противном случае он считает: «Это не стоит моего времени!»
Если у организации есть успешные результаты деятельности по эффективной защите окружающей среды, и если это смогло успешно изменить стиль ее работы, когда было необходимо, ТКК будет проще внедрить. Если исторически организация была пассивной и не имела навыка улучшения своих операционных систем, то в ней будет присутствовать и скептицизм сотрудников, и недостаток знающих агентов изменений. Если эти факторы превалируют, может стоит внедрить комплексную программу развития управления и лидерства. Хорошим инструментом оценки текущего уровня организационного функционирования и сфер, требующих изменений, является управленческий аудит. Организация должна быть здоровой перед тем, как начать ТКК. Если у нее есть значительные проблемы, такие как очень нестабильная фондовая база, слабые административные системы, недостаток управленческих навыков или низкий моральный уровень сотрудников, ТКК вряд ли будет подходящим решением. [4]
Однако, определенный уровень стресса возможно даже желателен для начала ТКК. Люди должны чувствовать потребность изменения. Кантер (1983) обращается к этому феномену, описывая строительные блоки, которые присутствуют в эффективных организационных изменениях. Эти силы включают в себя отрыв от традиций, кризис или какое-то стимулирующее событие, стратегические решения, индивидуальные «движущие силы» и механизмы действия. Отрыв от традиций – это деятельность, обычно на нижних уровнях организации, которая происходит, когда предприниматели отходят от обычных способов решения проблемы. Кризис, если он не очень серьезный, может также создать ощущение срочности изменений, которое может мобилизовать людей к действию. В случае ТКК, это может быть сокращение финансирования или угроза этого, или требования клиентов или других держателей акций улучшения качества обслуживания. После кризиса лидер может стратегически вмешаться путем озвучивания нового видения будущего, чтобы помочь организации достичь его. План по внедрению ТКК может быть таким стратегическим решением. Такой лидер может в дальнейшем стать «движущей силой», который возьмет на себя ответственность за защиту и реализацию этой новой идеи и покажет остальным, как она может помочь им получить то, что они хотят. Наконец, механизмы действия необходимы и структуры, дающие возможность изменения, возникают и становятся реальным инструментом. [5]
Инструменты ТКК
Инструменты по сбору и анализу данных необходимы для документирования и улучшения процесса. Ниже приведены некоторые (также, как и на Рис.4), но это не полный список (другие темы будут затронуты в дальнейших статьях):
• Диаграммы Парето
• Диаграммы причинно-следственных связей (диаграмма «рыбьей кости»)
• Различные графики (гистограммы, точечные диаграммы, диаграммы соотношений/разброса данных)
• Разработка эксперимента
• Оптимизация процесса
• Контрольные графики
• Индексы возможностей процесса (Cp, Cpk)
• РРМ
Нажмите на изображение для увеличения
Этапы управления перехода
Бекхард и Притчард (Beckhard и Pritchard) (1992) выделили основные шаги в управлении перехода к новой системе, такой как ТКК: определение задач, создание необходимых управленческих структур, разработка стратегий, разработка механизмов проведения изменений и выделение ресурсов.
Определение задач включает в себя изучение существующих текущих условий (оценка текущей реальности, как описано выше); оценка готовности, например, с помощью методики факторов; создание модели желаемого состояния, в нашем случае, внедрение ТКК; объявление целей изменения организации; выделение ответственности и ресурсов. Этот финальный шаг включает в себя проведение внешних консультаций и тренингов, и назначение кого-то внутри организации для наблюдения за усилием. Ответственным должен быть топ-менеджер. Фактически, следующий шаг – разработка переходных управленческих структур – это также ответственность топ-менеджмента. Кохен и Бранд (1993) и Хайд (1992) утверждают, что менеджмент должен быть очень глубоко вовлечен в качестве лидеров, вместо того, чтобы положиться на отдельного сотрудника или функцию наблюдения за усилиями. Для этого наблюдения может быть полезен общеорганизационный управляющий комитет. Разработка стратегий была обсуждена выше в разделе об устойчивости и дальновидности руководства [6].
Для того, чтобы сообщать об изменениях должны быть разработаны механизмы в дополнения к существующим процессам. Особые общие встречи, на которых будет присутствовать и высшее руководство, иногда проводимые в форме выступлений или диалогов, могут быть использованы для запуска процесса, и информационные письма ТКК могут быть эффективным дополнительным инструментом коммуникации, чтобы держать сотрудников в курсе действий и выполненных задач.
Важным моментом является управление ресурсами для изменений в ТКК, поэтому зачастую возникает необходимость во внешних консультантах. Выбор консультанта должен основываться на их предыдущем соответствующем опыте и их обязательствам по адаптации процессов к конкретным уникальным потребностям организации. Пока консультанты только начинают первичный тренинг персонала и разработку системы ТКК, сотрудники (управление и остальные) должны быть активно вовлечены во внедрение ТКК, а затем возможно после прохождения тренинга по менеджменту изменений, они смогут передавать эти знания другим сотрудникам. Должно быть установлено тесное сотрудничество с консультантами и четкие определения функций и спецификации действий.
ВЫВОДЫ
В итоге, сначала нужно оценить предпосылки и текущее состояние организации, чтобы удостовериться в необходимости изменений и в том, что ТКК является подходящей стратегией. Стиль управления и организационная культура должны соответствовать принципам ТКК. Если они не соответствуют, следует поработать над этим или же отложить, или отменить внедрение ТКК до тех пор, пока не сложатся подходящие условия.
Помните, что это будет сложный, комплексный и долгосрочный процесс. Лидеры должны будут сохранять свои обязательства, вести процесс открыто, обеспечивать необходимую поддержку и держать персонал в курсе результатов. Используйте информацию от всех заинтересованных лиц (клиентов, сотрудничающих агентств, источников финансирования и т.д.) как только возможно; и конечно, необходимо максимальное вовлечение сотрудников в разработку системы [7].
Всегда помните, что основным для ТКК является достижение целей. Будьте четкими с видением организационного будущего и оставайтесь сфокусированным на этом. ТКК может стать мощнейшей технологией для раскрытия креативности и потенциала сотрудников, снижения бюрократии и затрат, и улучшения качества обслуживания клиентов и общественности.
ТКК поощряет участие рабочих и менеджеров среднего и низшего звена. Нет единого теоретического определения тотального качества, но Деминг, Юран и Ишикава определяют ключевые понятия как «… дисциплина и философия управления, которая институализирует плановые и постоянные улучшения и принимает, что качество является главным результатом всех видов деятельности, ведущихся в компании; что все функции и все сотрудники должны участвовать в процессе улучшения; что организация нуждается как в качественных системах, так и в качественной культуре».
Ссылки:
1. Hyde, A. (1992). "The Proverbs of Total Quality Management: Recharting the Path to Quality Improvement in the Public Sector." Public Productivity and Management Review, 16(1), 25-37.
2. Martin, L. (1993). "Total Quality Management in the Public Sector," National Productivity Review, 10, 195-213.
3. Gilbert, G. (1992). "Quality Improvement in a Defense Organization." Public Productivity and Management Review, 16(1), 65-75.
4. Tichey, N. (1983). Managing Strategic Change. New York: John Wiley & Sons.
5. Swiss, J. (1992). "Adapting TQC to Government." Public Administration Review, 52, 356-362.
6. Smith, AK. (1993). "Total Quality Management in the Public Sector." Quality Progress, June 1993, 45-48.
7. Hill, Stephen. (1991). "Why Quality Circles Failed but Total Quality Management Might Succeed." British Journal of Industrial Relations, 29(4), 541-568.
Источник: iconnect007.com