Необходимые навыки от Хэппи Хольдена. Часть 25: Знание технологии и изменений.
Возможно вы знакомы с основными системными концепциями, но не лишним будет напомнить, что такое система:
- Система – это набор компонентов, соединенных в организованном порядке.
- Компоненты подвержены влиянию присутствия в системе, а поведение системы меняется, если они покидают ее.
- Эта организованная система компонентов выполняет какую-то функцию.
- Система представляет интерес для чего-то или кого-то.
Компоненты, из которых сделана система, могут быть также и элементами, и подсистемами, что подразумевает, что определенные компоненты могут представлять собой сложные устройства и иметь функцию, которая определяется общей системой, частью которой они являются.
SIS – это один из подходов в семье систем. Хотя многие из этих системных подходов являются жесткими методами, так как они фокусируются на вещах, SIS ценит важность процесса, что является характеристикой большинства мягких методов.
SIS занимает значительное пространство между жесткой и мягкой крайностями (Рис.5). альтернативный метод управления изменениями, Организационное развитие (OD) работает больше в мягкой части спектра подходов.
Какой из этих двух подходов будет более подходящим зависит от лица, осуществляющего изменение, и характеристик изменения.
SIS имеет три пересекающиеся фазы (Рис. 6):
- Диагностика или описание – процесс, в котором вы разрабатываете подход к решению проблем с изменениями и четка определяете цели изменения.
- Разработка – фаза, в которой предлагаются и обсуждаются альтернативные опции достижения изменения.
- Внедрение – начинается с обязательства увидеть изменения, которые происходят, но затем разрабатываются средства для достижения желаемого изменения и можно увидеть результаты.
Первые шаги в SIS:
- Определение границ (рационализация) и перспектив
- Определение проблем на каждом этапе
- Описание системы:
- диаграммы ввода/вывода
- карты системы
- диаграммы влияния
Используйте различные точки зрения для разработки стратегии.
Фазы на Рис.6 значительно пересекаются, потому что, например, на вопросы внедрения обязательно влияет разработка. И хотя это простейший путь восприятия SIS, на практике большинство изменений являются цикличными или повторяющимися, и более адекватная модель Стратегии системного вмешательства показана на Рис.7.
Обратите внимание, что центральное «облако» на Рис.7 – это «владелец проблемы». Пунктирные стрелки указывают, что процесс идей имеет первостепенное значение; при использовании этой методологии вам необходимы регулярные дискуссии с «владельцами» проблемы для проверки ваших идей и вашего мышления против внешних мнений.
В процессе использования системных идей для планирования и управления изменениями существует противоречие между необходимостью изучения более широких аспектов проблем и необходимостью в конечном итоге осуществления единого набора изменений, что схематично показано на Рис.8. В начале процесса ваше понимание того, что на самом деле требуется, будет слабым, а возможных вариантов того, что может быть сделано, очень много. Однако, в итоге, когда вы выберете один вариант, вы поймете, что все, что нужно было знать, вы знаете, и возможности изменений сократились от множества до одной.
Такие гладкие и плавные кривые обманчивы. В действительности процессы описания системы, разработки и выбора вариантов действий происходят беспорядочно и хаотично. Лучшим изображением нашего процесса вмешательства является один из циклов конвергентной и дивергентной мысли (Рис.9), поочередно сходясь в одной части проблемы, а затем открывая новые пути, в которых могут существовать другие варианты.
Что такое Организационное развитие?
Дерек Пью (Derek Pugh), один из гуру Организационного развития (OD), описывает четыре принципа понимания изменения:
- Организации – это организмы.
- Организации – это профессиональные и политические системы, а также системы рационального распределения ресурсов.
- Все члены организации функционируют одновременно во всех трех системах.
- Изменения лучше принимаются там, где люди в целом успешны, но в некоторых частях есть напряжение или неудачи.
Пью рекомендует предвосхищать необходимость изменений, диагностируя природу требуемого изменения, и управляя процессом изменения. Вот его «шесть правил управления изменением»:
- Упорно работайте над необходимостью изменений
- Продумайте изменение
- Начинайте с неформального обсуждения для получения обратной связи и участия
- Поощряйте возражения
- Будьте готовы измениться самому
- Отслеживайте изменения и усиливайте их.
Организационное развитие (ОР) использует ряд техник и подходов к изменениям, которые имеют четыре отличительные черты:
- Необходима планируемая стратегия, а не ситуационные изменения.
- Для развития навыков управления изменениями используется ряд дисциплин (включая такие как бихевиористика, теория организаций, психология, социология, антропология и политология).
- Соответствие между процессом изменения и задачей создает разницу между успехом и неудачей.
- Обычно необходим внешний координатор, помогающий в планировании и управлении процессами изменений.
Такой координатор или OР консультант должен быть из внешней среды организации, быть специалистом по процедурам изменений, обладать необходимыми личностными характеристиками, и обладать социальными навыками для установления отношений и доверия.
Обычно стратегия OР уместна там, где:
- Организации не удается достичь своих целей, природа сегодняшней организации способствует этой неудаче.
- Организация хочет улучшить свой существующий потенциал, чтобы лучше адаптироваться к изменению окружающей среды.
- Организация намерена принять новые технологии или новые способы работы, что требует изменения в структуре, системах и отношениях.
- Создание новых функциональных единиц дает возможность разработать новые управленческие структуры и операционные системы с нуля.
Рис. 10 приводит обобщенное описание стадий ОР процесса. Конечно, это повторяющийся цикл, так как изменение постоянно, и анализ потенциала организации эффективно отвечать на изменения также должен быть постоянным.
ОР – это не один метод, а ряд стратегий. Те из них, которые наиболее часто используются, приведены в Таблице 2 (выделены курсивом). Эта матрица ОР, разработанная Пью, является концептуальной схемой для понимания и диагностики того, какие изменения необходимы в организации, какие методы применять и в каком направлении двигаться, чтобы запустить процесс изменения.
Обратите внимание, что строки таблицы представляют различные уровни аналитического фокуса внутри организации, тогда как степень вмешательства представлена в столбцах таблицы. Самый левый столбец посвящен текущим симптомам поведения, которые можно решать непосредственно, тогда как второй и третий столбец требуют все большей и большей степени вмешательства и обязательства организации.
Существует три основных правила, определяющих успешность ОР:
1. Обеспечьте участие
2. Обеспечьте ресурсы (врем подумать; советы и помощь по ОР; поддержка старшего и высшего руководства)
3. Начинайте с малого, но начинайте по-настоящему (Ничто так не преуспевает как успех, но ничего так не терпит неудачу, как неудача).
Источник: iconnect007.uberflip.com
