Степень возможного участия будет, конечно, зависеть от ограничений, вызванных изменением, так же как от его драйверов, но обычно внедрение изменений требует осторожного и деликатного, но при этом позитивного и эффективного управления, где поддерживается активное участие в процессе, даже если для проведения изменения вовремя может быть рекомендовано более директивный стиль лидерства.
Важна также стратегия внедрения изменений – базируясь на изучении 93 компаний в США, Александр создал список десяти основных проблем внедрения:
- Внедрение требовало больше времени, чем изначально планировалось
- Большинство проблем, возникающих во время внедрения, были не идентифицированы заранее.
- Координация различных действий по внедрению была недостаточно творческой или креативной.
- Конкурирующие действия и кризисы отвлекали внимание от внедрения решения по изменениям.
- Сотрудники не обладали необходимыми навыками.
- Неадекватное обучение и инструкции для сотрудников нижнего уровня.
- Неконтролируемые факторы в окружении оказывали неблагоприятное влияние на внедрение.
- Лидерство и руководство, представленное руководителями отделов, было низкого качества.
- Определенные ключевые задачи и действия по внедрению были недостаточно детально определены.
- Информационные системы, использующиеся для отслеживания внедрения, были неадекватны.
Александр также приводит некоторые ключевые характеристики успешного изменения:
- Двусторонняя коммуникация со всеми сотрудниками.
- Начните с хорошей концепции или идеи.
- Обеспечьте желание и участие сотрудников – в идеале привлечь каждого к формулированию стратегии изменения с самого начала.
- Обеспечьте достаточные ресурсы – деньги, человеческие ресурсы, технические навыки, время и внимание том-менеджмента.
- Внедряйте план или стратегию, чтобы решить проблемы.
Четкое планирование внедрения должно основываться на вашем опыте планирования проектов с соответствующим использованием гистограмм и критического анализа.
Другие взгляды на изменения
Хьюз (Huse)
Хьюз предлагает ряд фактором для снижения сопротивления изменениям:
- Учитывайте потребности, отношения, убеждения
- Демонстрируйте персональные выгоды
- Используйте супервайзера/агента по изменениям с адекватным уровнем авторитета, власти и влияния
- Предоставьте особую информацию о группе/поведении
- Создайте общее восприятие необходимости изменения
- Используйте агента по изменениям с чувством принадлежности к группе изменения
- Используйте сплоченность группы
- Привлекайте супервайзера к рабочим ситуациям
- Открытые каналы коммуникации
Коттер и Шлезингер (Kotter and Schlesinger)
Коттер и Шлезингер в диагностике сопротивления изменениям выделяют четыре общие причины:
- Пристрастный личный интерес (желание не потерять что-то ценное)
- Непонимание изменений или недостаток доверия
- Различные оценки (убеждение, что изменение не имеет смысла для организации)
- Низкая толерантность к изменениям
Для преодоления сопротивления они рекомендуют:
- Образование и коммуникация
- Участие и вовлечение
- Консалтинг и поддержка
- Переговоры и соглашения
- Манипуляция и конфронтация
- Явное и неявное принуждение
Выбор будет зависеть от ситуационных факторов, таких как скорость изменений, количество и тип сопротивления, позиция инициаторов (в контексте власти, доверия и др.), положения данных и энергии внедрения, все вовлеченные лица.
| Поведение (Что происходит сейчас?) | Структура (Что такое требуемая система?) | Контекст (Каковы установки?) |
Организационный Уровень | Общий климат низкой морали, давления, беспокойства, подозрения, недостатка знаний или ответов по изменениям в окружающей среде Обратная связь опроса, организационное отзеркаливание | Системные цели – плохо определены или неправильные; стратегия неадекватна или неправильно понята; организационная структура несоответствующая; централизация, дивизионализация, стандартизация: несоответствующие механизмы мониторинга ситуации. Изменение структуры
| Географические установки, давление рынка, рынок труда, физические состояния, базовые технологии Изменение стратегии, локации, физических настроек; культуры (за счет насыщения ОР) |
Межгрупповой Уровень | Недостаток эффективного сотрудничества между субъединицами, конфликт, излишняя конкуренция, ограниченная война, неудача в определении различия в приоритетах, неразрешенные чувства Межгрупповая конфронтация (третья сторона в качестве консультанта), ролевые переговоры
| Недостаток перспектив интегрированных заданий; оптимизация субъединиц, трудно достичь требуемого взаимодействия. Переопределение ответственностей, изменение взаимоотношений, улучшение механизмов координации и связей | Различные ценности у субъединиц, стиль жизни, физическая дистанция. Снижение психологической и физической дистанции; обмен ролями, обязанностями, кросс-функциональное социальное покрытие |
Групповой уровень | Ненадлежащие рабочие отношения, атмосфера, участие, неправильное понимание и восприятие целей, избегание, несоответствующий стиль лидерства, к лидеру нет доверия, уважения; лидер в конфликте с верхними руководителями Консультации по процессу, тим-билдинг
| Требования к заданиям плохо определены; ролевые отношения не ясны или несоответствующие; роль лидера перегружена, неадекватные процедуры отчетности. Перестройка рабочих взаимоотношений (социотехнические системы), автономные рабочие группы | Недостаточные ресурсы, плохая компоновка группы для сплочения, несоотвествующие физические настройки, личностные противоречия Изменение технологии, схемы, компоновки группы |
Индивидуальный уровень | Неудача в выполнении индивидуальных потребностей; фрустрация; нежелание принимать изменение, низкий шанс на обучение и развитие. Консультирование, ролевой анализ , карьерное планирование
| Плохое определение работы, задания слишком просты или слишком сложны. Реструктуризация работы/модификация, редизайн, обогащение, усложнение. | Плохое соответствие сотрудника работе, плохой выбор или продвижение, неадекватная подготовка и обучение, признание или вознаграждение не соответствуют целям. Изменения в персонале, улучшение процедур выбора и продвижения, улучшение обучения и образования, приведение признания и вознаграждения в соответствие с целями.
|
Таблица 2: ОР Матрица диагностики и методов инициирования изменений от Дерека Пью [2].
Ссылки.
1.Tarr, Martin, Change Management, from AC062 MS Electronics Manufacturing degree program course materials at University of Bolton, UK, used with permission.
2. Pugh, Derek, “Understanding and Managing Change Through Organizational Development,” Change Management, vol. 2, pp. 61–68, The London Business School Journal, 2009.
3. Paradigm Paralysis, John C. Harrison, 1994.
Источник: iconnect007.uberflip.com