Нельзя полагаться на здравый смысл в качестве полностью безопасного метода для решения комплексных проблем или разработки и внедрения изменений, которые относятся к неограниченному, не структурированному хаотичному типу. В качестве примера того, как верования и культура оказывают фундаментальное влияние на восприятие проблем, давайте вспомним забастовку водителей грузовиков 50 лет назад и фундаментальные различия между Джимми Хоффа и Робертом Кеннеди, которые, как сообщалось, «эмоционально неспособны достичь соглашения».
Тогда как этот пример достаточно экстремальный, даже при нормальных обстоятельствах будут существовать различия в восприятии того, в чем заключается проблема и как с ней нужно действовать. Выводы из этого в том, что, если вы хотите повлиять на кого-то и изменить его мнение, нет смысла бомбардировать его фактами или очевидными решениями, которые тот все равно отфильтрует или пропустит из-за своего культурного бэкграунда. Единственный способ попытаться изменить его мнение - это в первую очередь понять, почему он думает именно так, как он думает.
Важно слушать, что он говорит, и думать не только о справедливости приведенного аргумента, но и о том, как он пришел к тому, что поверил в его первостепенность. Когда вы сможете это сделать, вы будете в состоянии установить общую позицию, от которой мы уже можете начинать разговор. Бессмысленно для вас начинать указывать на ошибки и его способах и предлагать свою собственную версию фактов и решений. Вы упретесь в бессмысленный и разделяющий вас спор.
Представление сложности
Ситуации изменений зачастую очень комплексные и характеризуются множеством взаимодействующих сил, как внутри, так и вне организации. Так как вербальные описания такой комплексности очень сложны, для понимания ее может помочь рисование диаграмм и графиков. Таким же образом и предложения для изменений могут быть сложными и комплексными, и использование диаграмм может помощь для донесения сути как до тех, кто должен одобрить эти предложения, так и для тех, на кого они могут повлиять.
Диаграммы не должны быть сложными и большинство из них должны быть выполнены из избранных слов, рисунков и символов. Типичная диаграмма может быть:
· Графическая схема-связей
· Диаграммы «вход-выход»
· Блок-схемы
· Диаграммы процесса
· Диаграммы последовательности действий
Последние три представляют похожую информацию, но увеличивается уровни обобщения, фокусируясь соответственно на конкретном оборудовании, описания процесса, деятельностей, независимых от оборудования.
- Диаграммы контроля
- Диаграммы отношений
- Карты систем
- Диаграммы влияния
Диаграмма влияния – это гибрид диаграммы отношений и карты систем, но она идет дальше в поиске определения влияний, которые все элементы оказывают друг на друга.
- Диаграммы множественных причин
Работа в группе
Управление изменениями похожа на управление хаосом, но это также относится и к управлению людьми, особенно группами людей. Когда кто-то присоединяется к группе, он находит компромисс между собственной автономностью и преимуществами членства в группе. Мы говорим о трех типах «контракта» при входе в группу:
1. «Формальный контракт» касается таких вещей, как групповые цели, круг полномочий, лидерство и ответственности, в обмен на что приходится платить.
2. «Неформальный контракт» - касается согласованных процедур внутри группы, которые принимаются по умолчанию, например, как способ принятия решений и управление разногласиями.
3. «Психологический контракт» касается всех психологических аспектов группы и отдельной личности, и покрывает такие моменты, как степень толерантности группы, решение межличностных вопросов, ожидание личности поддержки внутри группы.
Отдельные личности взаимодействуют внутри группы, и чем больше группа, тем больше количество возможных взаимодействий. Каждое взаимодействие – то возможность для конфликта или непонимания, поэтому большие группы практически неизбежно терпят неудачу в эффективном функционировании. При росте размера группы снижается коммуникация, члены группы меньше чувствуют себя вовлеченными в процесс, увеличивается отчуждение и снижается приверженность к проекту. Эффективность группы считается максимальной примерно при шести-восьми членах.
Конечно, группы не начинают работу полностью сформированными и полностью функциональными. Тукман проанализировал стадии развития группы и свел их в четырех этапную схему:
- Формирование – формальные контракты, такие как постановка целей, но при этом каждый пытается установить свою идентичность в группе.
- Бурление – состояние конфликта, где все установленные формальные точки оспариваются и обсуждаются, чтобы создать реалистичный формальный контракт. В то же время враждебность и личные позиции приводят к появлению неформальных контрактов.
- Нормализация – здесь группа фиксирует, как хорошо она должна работать, как должна принимать решения, устанавливает идеи приверженности и степень открытости и доверия.
- Функционирование – состояние максимальной активности!
Источник: iconnect007.uberflip.com