Необходимые навыки от Хэппи Хольдена. Часть 23: Знание технологии и изменений.

автор Хэппи Хольден (Happy Holden) |

От Хэппи Хольдена: Мой давний друг Мартин Тарр (Martin Tarr) из отрасли печатных плат, инструктор в Университете Болтона, Великобритания, - ведущий эксперт по изменениям. Он написал прекрасный учебник для своего университетского курса по электронному производству. С его разрешения, я включаю его часть в свою статью, которая начинается после графика на Рис.2. Но сначала несколько мыслей лично от меня.

Введение

Быть частью электронной отрасли – это как держать тигра за хвост. Электроника изменила нашу жизнь больше, чем какая-либо другая отрасль, и будет продолжать это делать. Только темп перемен ускоряется! И все это благодаря маленькому кусочку «стекла», известному как интегральная схема. Когда я учился в колледже, эпоха интегральных схем только начиналась, и мой первый стерео усилитель был еще ламповым. Я до сих пор использую мой AKAI 7-дюймовый бобинный магнитофон и все его лампы. В электронной лаборатории я использовал интегральные схемы, у которых было только 12 транзисторов. Сегодня современные микропроцессоры от Intel или AMD имеют более 1,000 миллионов транзисторов и их число до сих пор растет. В будущем мы увидим, как электроника поглощает все больше и больше отраслей.

Как мы привыкли к изменениям в электронике, мы можем стать жертвами «паралича парадигмы» [3], так как 21й век может принадлежать генной инженерии. Уже создается путем генетических манипуляций бактерия, которая будет «жить» в запечатанной интегральной схеме и выполнять задачи, невозможные для кремниевой электроники. Смысл всего этого в том, что изменение – это единственный фактор, в котором мы может быть уверенными.

По моим наблюдениям изменения в технологиях происходят волнообразно. Предыдущие инновации и инициативы помогают создать еще что-то новое. Как показано на Рис.1, новые инициативы составляют скромные 3-5% общей отрасли. Ближайшие последователи видят, что ничего страшного не произошло и они также «присоединяются» к техническому изменению. Такие составляют 5-15% отрасли. Но затем более робкие и опасающиеся рисковать начинают понимать, что это изменение, похоже, работает, что уже создает «Большую волну», так как уже все пытаются запрыгнуть на борт. Это продолжается очень недолго, и наконец, последние сопротивляющиеся соглашаются, что этот новомодная тема вроде как ОК. Этап окончательной интеграции может занять от 5 до 15 лет.

То, что я называю моей «теорией волны», также называется «S-образная кривая принятия технологии» и показана на Рис.2. Я думаю, что мы говорим об одном и том же явлении, потому что если вы соедините мои три волны под одной кривой, как раз получится «S-образная кривая».

Эта S-образная кривая – интегрированная форма обычной кривой распределения в форме колокола, она широко используется в прогнозировании бизнес циклов, тенденций в состоянии населения, электронного обучения и многих других явлений. Тех, кто принимает инновации, можно разделить на семь категорий:

  • Новаторы: 1%–2.5% (Пионеры)
  • Ранние последователи: 10%–13.5% (Оптимисты)
  • Первые массовые последователи: 30%–34% (Прагматики)
  • Поздние массовые последователи: 30%–34% (Подражатели)
  • Тюфяки: 12%–16% (Очень поздние последователи)
  • Скептики: 1%–3% (Группа «Нужно сделать»)
  • Отказники: < 1% (Группа «Можно никогда не делать этого») 

Рис. 1: Волны принятия технологии.

Рис. 2: S-образная кривая принятия технологии.

Почему изменение?

Автор Мартин Тарр (Martin Tarr)

В бизнесе изменения любых видов неизбежны, относятся ли они к принятию новой технологии или реорганизации с целью ответа на вызов времени. Но они не просто происходят с нами сами по себе, ими нужно управлять. Говоря это мы признаем, что изменения не всегда приветствуются, и от того какой – позитивный или негативный – ответ на вызов, брошенный изменениями, вы дадите зависит от вашей ситуации, вшей личности и вашего предыдущего опыта изменений. Те, кто отвечает на изменения в положительном ключе, видят в них новые пути и возможности, те же, кто отвечает негативно, видят в изменениях угрозу знакомой или сложившейся ситуации.

Замечу, что мы гораздо более склонны негативно относиться к изменениям, которые нам продиктованы, чем к тем, которые мы контролируем, и человеческое восприятие ситуаций важно в решении о том, увидят ли они проблему или возможность.

Давления для изменения

Изменения в организациях могут приходит от давления внутри организации или от внешних сил. Второе обычно находится вне контроля управления и включает такие факторы, как движения в интересах, изменение курсов валют или изменение уровня инфляции, и изменения спроса на товары и услуги. Изменения могут быть созданы конкурентами или модификациями в юридической или политической системах, в которых функционирует организация. Типы изменений зависят от природы организации, но, какой бы она ни была, действия управления необходимы для адаптации к новой ситуации.

Когда контроль над воздействиями невозможен, организация может только отвечать. Однако, любые внутренние изменения, такие как назначение новых людей, предоставление возможностей или экспериментирование с новыми методами могут включать планирование, принятие решений и процесс внедрения.

Типы проблем

Планирование представления изменения в организации подразумевает ситуацию, когда мы считаем себя частью изменения и необходимо решать, как действовать, чтобы сделать движение. В зависимости от контекста, то, что меняется, должно быть более или менее ясным; следовательно, как внедрить изменение будет более или менее понятным. То есть изменение – это вид проблемы.

Проблемы часто делят на два типа:

  • Количественные или «жесткие» проблемы, которые имеют единое решение
  • Трудноразрешимые или «мягкие» проблемы, которые не имеют единого решения

В отношении изменений жесткой проблемой может быть выбор лучшего способа перехода из сегодняшнего состояние в согласованное будущее состояние, тогда как мягкая проблема – это изменение, где планируемое место назначения еще предстоит обнаружить. На практике не всегда можно увидеть четкую разницу между жесткой и мягкой проблемами, но более трудноразрешимые проблемы всегда находятся на «мягком» конце спектра (см. Таблицу 1).

Таблица 1: Жесткие и мягкие проблемы имеют различные характеристики:

Альтернативное описание изменения – это запутанная проблема, и другая полезная концепция о том, является ли проблема «ограниченной» или нет. Рис.3 и Рис.4 показывают типичные характеристики ограниченной, хорошо-определенной проблемы и неограниченного хаоса.

Многие «ограниченные» проблемы могут восприниматься как трудности, которые скорее требуют усилий (денег, дополнительного администрирования или чего-нибудь), чем способности решать проблему, что востребовано неразберихой.

Если вы часто сталкиваетесь с неразберихой и хаосом, это в определенной мере зависит от типа организации. Существует отношение между степенью вовлечения в процесс принятия решений и достижением целей организации; хотя быстрые решения обычно принимаются в более иерархичной структуре, это далеко не всегда хорошо!

Источник: iconnect007.uberflip.com

Назад